W świecie przemysłu, gdzie precyzja liczona jest w mikrometrach, a czas realizacji decyduje o przewadze konkurencyjnej, niewiele jest miejsca na przypadek. Tu liczy się konsekwencja, odwaga w podejmowaniu decyzji i umiejętność łączenia tradycji z nowoczesnością. Pani Anna Zadykowicz doskonale odnajduje się w tej rzeczywistości.
Jako prezes zarządu JAZON Sp. z o.o. firmy z ponad 40-letnią historią stanęła przed wyzwaniem nie tylko kontynuowania dorobku rodzinnego przedsiębiorstwa, ale także nadania mu nowego kierunku rozwoju. Pod jej zarządem firma konsekwentnie inwestuje w nowoczesne technologie, robotyzację i rozwój kompetencji, umacniając swoją pozycję w branży przemysłowej.
Pani Anno, objęła Pani funkcję prezesa w firmie JAZON, która ma długą historię organizacyjną i silne rodzinne korzenie. Jak wyglądał moment przejęcia sterów i co było dla Pani największym wyzwaniem na starcie?
To nie był jeden symboliczny dzień z przekazaniem kluczy i spokojnym „powodzenia”. Bardziej proces dojrzewania do odpowiedzialności. Dorastałam razem z firmą, chociaż doświadczenia zdobywałam w innych organizacjach. Jej funkcjonowanie od środka musiałam poznać, więc przez blisko 10 lat pracowałam w firmie na różnych stanowiskach i w różnych działach, po to by poznać ludzi, tempo pracy, napięcia, ale też ogromny potencjał. Największym wyzwaniem było chyba pogodzenie szacunku do historii z koniecznością zmian.
W firmach rodzinnych emocje są bardzo silne, a decyzje biznesowe często dotykają relacji międzyludzkich. Musiałam nauczyć się oddzielać jedno od drugiego. Trzeba każdego dnia budować autorytet kompetencją, konsekwencją i odpornością psychiczną, bo „córka Właściciela” to wyzwanie, to zaangażowanie i udowadnianie otoczeniu, że nie „odpuszczam”, to ciągła praca i nauka.
W jednym z wystąpień mówiła Pani o wzroście sprzedaży o 26% mimo trudnego czasu związanego z wahaniami cen surowców. Jakie konkretne decyzje zarządcze stały za tym wynikiem?
Dywersyfikacja naszej działalności pozwala na równoważenie i dostosowywanie naszej oferty do potrzeb rynku, reagując tu i teraz, elastycznie odpowiadając na nie. Nieustannie rozwijamy nowe obszary, wzmacniając kompetencje zespołu. W przemyśle relacje nadal mają ogromne znaczenie. Klient musi wiedzieć, że nawet w trudnym czasie dowieziemy temat.
Jakie decyzje zarządcze stały za tym? Podjęcie ryzyka w zaangażowanie się w ambitne projekty z obszaru robotyzacji i automatyzacji, równolegle ze zwiększeniem mocy produkcyjnych w bieżących operacjach. Nie bez znaczenia było i jest obserwowanie trendów i nadchodzących zmian, chociażby na rynku energii, dzięki temu zabezpieczyliśmy się na kilka lat do przodu przed nagłym wzrostem kosztów. Był to wymagający czas i obfity w doświadczenia.
JAZON rozwija dziś zrobotyzowane stanowiska produkcyjne i linie montażowe. Co było momentem, w którym zdecydowała Pani, że robotyzacja stanie się jednym z filarów rozwoju firmy?
Myślę, że momentem przełomowym było uświadomienie sobie, że dziś konkurencyjność w przemyśle nie wynika już wyłącznie z ceny. Coraz częściej decydują stabilność jakości, powtarzalność i szybkość realizacji. A bez automatyzacji trudno to skalować.
Robotyzacja nie była modnym hasłem, tylko odpowiedzią na bardzo konkretne problemy rynku – brak wykwalifikowanych pracowników, rosnące koszty i oczekiwania klientów. Oczywiście technologia sama w sobie nie rozwiązuje wszystkiego. Nadal najważniejsi są ludzie, którzy potrafią ją mądrze wykorzystać.
W Pani profilu zawodowym pojawia się silny nacisk na rozwój organizacji i własny rozwój. Jak wygląda to w praktyce, jakie kompetencje są dla Pani priorytetem rozwoju?
Najwięcej uwagi poświęcam dziś kompetencjom związanym z zarządzaniem zmianą, zdolnością do uczenia się, komunikacją i strategicznym myśleniem. Technologia rozwija się bardzo szybko, ale firmy nadal wygrywa się ludźmi i kulturą organizacyjną.
Inwestuję też w rozwój własnej odporności psychicznej. Funkcja prezesa uczy pokory. Są dni, kiedy trzeba podejmować decyzje przy bardzo ograniczonej ilości danych i mimo wszystko brać za nie pełną odpowiedzialność.
Zarządzanie firmą produkcyjną to często balansowanie między długoterminową strategią a bieżącą operacyjnością. Jak Pani organizuje swoją rolę jako prezesa w tym napięciu?
To ciągłe balansowanie i sądzę, że nie tylko w moim przypadku, zdarzają się momenty, kiedy rano rozmawiam o strategii na pięć lat, a godzinę później o awarii maszyny albo opóźnionej dostawie stali lub komponentów.
Bardzo świadomie uczę się delegowania i budowania odpowiedzialności w organizacji. Kiedy firma rośnie, nie da się zarządzać wszystkim osobiście. Staram się pilnować kierunku i kluczowych decyzji, ale jednocześnie zostawiać przestrzeń specjalistom.
I chyba najważniejsze – nauczyłam się, że nie wszystko musi być idealne od razu. W przemyśle czasem lepiej wdrożyć rozwiązanie w 80% i je rozwijać niż miesiącami czekać na perfekcyjny model.
JAZON działa globalnie, dostarczając rozwiązania klientom na różnych rynkach. Jakie różnice kulturowe czy biznesowe były dla Pani najbardziej zaskakujące w kontaktach międzynarodowych?
Obecnie, kiedy świat jest określany globalną wioską, w biznesie postępuje standaryzacja i coraz trudniej o zaskakujące różnice.
Ciekawym przykładem, mimo to, jest, jak różnie definiowane jest zaufanie w biznesie. Na niektórych rynkach liczy się przede wszystkim szybkość i konkret, a gdzie indziej relacja budowana jest dużo dłużej i bardziej osobiście.
Polskie firmy często nie doceniają też własnych kompetencji. A prawda jest taka, że technologicznie naprawdę nie mamy się czego wstydzić. Bardziej niż jakością przegrywamy czasem pewnością siebie. Jest też wyraźne rozgraniczenie, między pracą, a nieformalnymi relacjami. Chociaż nie wykluczają się one ze sobą, to Klienci zwłaszcza z Europy Zachodniej, ale też z Azji, wolą w kwestiach biznesowych kierować się twardymi regułami.
Wspominała Pani o wyzwaniach związanych z dostępnością surowców i zmianami cen. Jak nauczyła się Pani podejmować decyzje w warunkach dużej niepewności?
Szczerze? Nadal się tego uczę. Myślę, że ostatnie lata nauczyły przedsiębiorców ogromnej pokory wobec rynku i czujności wobec zmienności cen i kosztów.
Zrozumiałam jednak jedną rzecz – brak decyzji też jest decyzją i często najdroższą z możliwych. Oczywiście analizujemy dane, ryzyko i scenariusze, ale w pewnym momencie trzeba zaufać doświadczeniu i intuicji.
Niepewność stała się dziś normalnością. Firmy, które próbują mieć stuprocentową przewidywalność, zwykle reagują za późno.
Patrząc na swoją drogę od pracy operacyjnej i sprzedażowej po funkcję prezesa który moment był dla Pani prawdziwym testem przywództwa?
Najtrudniejsze momenty zawsze dotyczą ludzi. Nie tabel, nie wyników, tylko odpowiedzialności za zespół w czasie dużej presji i zmian.
Był moment, kiedy musieliśmy bardzo szybko reorganizować część procesów i jednocześnie utrzymać stabilność firmy. Wtedy zrozumiałam, że przywództwo nie polega na tym, żeby zawsze mieć gotowy plan, tylko żeby ludzie czuli, że ktoś bierze odpowiedzialność i potrafi zachować spokój.
Chciałabym, żeby JAZON był firmą nowoczesną technologicznie, ale jednocześnie bardzo stabilną organizacyjnie. Taką, która potrafi skalować biznes bez utraty jakości i kultury pracy.
Dużym priorytetem jest dla mnie rozwój kompetencji inżynieryjnych, automatyzacja i budowanie marki, która będzie kojarzona nie tylko z produkcją, ale też z partnerstwem i odpowiedzialnością.
I chyba coraz bardziej zależy mi na tym, żeby tworzyć miejsce, w którym ambitni ludzie naprawdę chcą pracować i się rozwijać. Dziś to bywa większą przewagą niż sama technologia.
I na koniec – gdyby miała Pani dać jedną radę przedsiębiorcom, którzy dziś prowadzą firmy w tak zmiennym świecie, co byłoby dla Pani najważniejsze?
Nie budować firmy wyłącznie pod „dobry czas”.
Rynek będzie się zmieniał szybciej niż nam się wydaje. Dlatego dziś ogromną wartością jest elastyczność, umiejętność uczenia się i gotowość do zmiany własnych założeń.
I jeszcze jedna rzecz – warto otaczać się ludźmi, którzy potrafią powiedzieć nam prawdę, a nie tylko to, co chcemy usłyszeć. To czasem bardziej boli, ale finalnie ratuje biznes.
