Każdy z nas w pracy współpracuje z ludźmi i prawie każdy wie, że czynnik ludzki to najbardziej nieprzewidywalna zmienna, z którą możemy mieć do czynienia, planując jakiekolwiek zadania. Dlaczego? Bo ludzie bardzo często podejmują decyzje pod wpływem emocji, a gdy dochodzi do tego presja czasu i duża odpowiedzialność, wsparcie przełożonego jest podstawowym czynnikiem wpływającym na przebieg danej sytuacji.
Moim zdaniem zarządzanie to jedna z najtrudniejszych miękkich umiejętności, z którą miałam w swojej karierze do czynienia. Zdecydowanie nie każdy jest w stanie jej się nauczyć, bo nie każdy rozumie potrzebę edukowania się w tym zakresie. Według mnie, niektóre osoby zwyczajnie nie mają cech osobowościowych, które pozwolą im komfortowo odnaleźć się w roli szefa, szefowej, czyli po prostu przełożonego.
Wiele lat różnych doświadczeń minęło, odkąd zrozumiałam, że często jedna zła decyzja lub nawet brak rozmowy jest w stanie położyć zespół na lata, nawet jeśli o firmie, urzędzie czy instytucji, w których pracujemy, wiemy wszystko.
Poniżej 10 najczęstszych błędów popełnianych w zarządzaniu, które być może pomogą Ci lepiej dogadać się z zespołem.
1. Brak komunikacji
Ustalmy sobie – nikt nie jest w stanie się dogadać, jeśli w ogóle nie rozmawia. W jaki sposób szef może efektywnie zarządzać zespołem, skoro nie ma pojęcia, co się dzieje w zespole czy firmie? Regularne spotkania zespołu, odprawy i odpowiednio dobrane narzędzia do komunikacji elektronicznej to klucz do sprawnego przepływu komunikatów w każdym dziale i między działami. Oczywiście żaden z tych elementów się nie sprawdzi, jeśli przełożonego na nich nie ma. Spotkania powinny być prowadzone w mniejszych grupach w działach, jak i na ogólnych spotkaniach, dzięki którym będziecie mieli szansę wypracować relację, a przede wszystkim się poznać.
2. Ignorowanie potrzeb współpracowników
Praca dla większości ludzi jest środkiem do celu, a nie celem samym w sobie. Dlatego, by zespół chciał słuchać przełożonego, on przede wszystkim powinien znać potrzeby swoich pracowników, szanować je i uwzględniać w planowaniu zadań. Jeśli ktoś ma stresogenny czas w życiu i potrzebuje więcej spokoju, przełożony powinien być tego świadomy i brać to pod uwagę w delegowaniu zadań. Jeśli ktoś planuje ważne dla swojego życia prywatnego zmiany, pracodawca nie powinien utrudniać mu urlopu, a wręcz odciążyć w tym czasie z dodatkowych projektów.
3. Dysproporcje w delegowaniu
Są dwie największe skrajności szefów i szefowych w delegowaniu: niedelegowanie wcale i delegowanie za dużo na jedną osobę. Nie jest łatwo oddać pewne działania, szczególnie te związane z dużą decyzyjnością lub dużą odpowiedzialnością. Im większa firma, tym bardziej staje się to niezbędne, bo w innym wypadku tworzą się zatory. Drugą skrajnością jest wybieranie wciąż tych samych osób (zazwyczaj tych najbardziej skutecznych) do większości zadań, przez co zespół jest nierówno obciążony. Po jednej stronie rośnie frustracja, gdyż zadań jest za dużo, a po drugiej demotywacja spowodowana przeświadczeniem o braku zaufania.
4. Motywacja, a raczej jej brak
Żeby ktokolwiek wykonywał coś z zaangażowaniem – przede wszystkim musi się chcieć. Oczywiście odpowiednie wynagrodzenie leży u podstaw, ale wynagrodzenie negocjujemy do konkretnego zakresu pracy, a wszystko, co ponad, musi wynikać przede wszystkim z tego, że się chce. Spadek motywacji może prowadzić do spadku produktywności, a przede wszystkim braku kreatywności. Pracownicy zaczynają robić najmniejszy możliwy zakres zadań, by wywiązać się z umowy, ale nie próbują się wykazać, skoro nic z tego nie wynika. Jeśli pracodawca ma możliwość, powinien wynagradzać dodatkowe zaangażowanie i inicjatywy premią, a jeśli nie jest w stanie, chociaż dobrym słowem i publicznym wyróżnieniem.
5. Kryzysy bez wsparcia
Dobrzy szefowie, szefowe, menedżerowie nigdy nie zostawiają pracowników w kryzysie. Najważniejsza jest ich przede wszystkim reakcja i zapytanie, czy potrzebują pomocy. Najczęściej już takie pytanie sprawia, że pracownik czuje się bezpieczniej, że nie został sam i chętniej podejmie nawet trudne decyzje. Jeśli jednak przełożony nie zareaguje, bagatelizując kryzys, ryzykuje, że żadne działania nie zostaną podjęte. Pracownik musi ufać przełożonemu, gdyż praca wiąże się z poczuciem bezpieczeństwa. Jeśli nie możemy w kryzysie liczyć na szefa czy szefową, to tak naprawdę wcale nie możemy na nich liczyć.
6. Każdy konflikt jest kryzysem, ale nie każdy kryzys jest konfliktem
Jeśli chcesz zarządzać ludźmi, przygotuj się na konflikty, a jeśli już zarządzasz – nie unikaj ich. Bagatelizowanie problemów w relacjach prowadzi do ich eskalacji lub wytworzenia się toksycznego środowiska pracy. Ludzie przestają ze sobą rozmawiać, unikają kontaktów, a brak komunikacji nie tylko zmniejsza produktywność, ale wpływa na zaangażowanie i atmosferę w zespole. Konflikt jest częścią relacji interpersonalnych i trzeba go rozwiązywać, nawet jeśli czasem będzie nieprzyjemnie. Nie ma nic gorszego dla środowiska pracy niż trwanie w autocenzurze spowodowanej niezamkniętymi sprawami.
7. Ignorowanie feedbacku
Niestety wielu przełożonych wypiera wizję tego, że coś nie działa, często w obawie, że nie działa przez złe zarządzanie. Ignorują negatywny feedback i coraz bardziej sfrustrowanych pracowników. Brak reakcji na opinię na temat własnego zarządzania lub destrukcyjnych procesów prowadzi do zmowy milczenia i zwiększenia rotacji w firmie.
8. Niezdolność do adaptacji
W tak pędzącym świecie brak dostosowywania się do zmian, które zachodzą coraz szybciej, destrukcyjnie wpływa na środowisko pracy. Przełożony powinien nie tylko dostosowywać środowisko pracy do zmieniających się warunków, ale również rozwijać zespół i inwestować w jego rozwój, by wykonywana praca przynosiła satysfakcję.
9. Brak wspólnego celu
Każdy chce wiedzieć, dokąd zmierza. Jeśli w firmie mamy jasno określone, wspólne
cele, które wiemy, do czego służą, dążymy do nich. Wspólnie wypracowujemy innowacyjne rozwiązania, by osiągnąć zakładane cele. Idziemy za przywódcą, który konkretnie określa drogę i nie pyta na każdym zakręcie, czy dobrze jedzie, a raczej uspokaja zespół na każdym wyboju.
10. Nieprzyznawanie się do błędów
Popełniłeś błąd? I co z tego? Każdy je popełnia. Przyznaj się, przeproś, wyciągnij wnioski i idź dalej. Jeśli mimo własnych pomyłek będziesz zwalał winę na innych, nikt Ci nie zaufa i nikt za Tobą nie pójdzie. Zaufanie buduje zespół.
Moim zdaniem każdemu przełożonemu zdarzyło się lub nadal zdarza jedno lub kilka wyżej wymienionych błędów w zarządzaniu, bez względu na to, czy są w sektorze prywatnym, czy publicznym. Bez różnicy, czy zarządza się 5 osobami, czy 300 osobami. Czy ma się pod sobą jedną firmę, instytucję, czy osiem. Świadomość tych błędów prowadzi do progresu i rozwoju. Wyparcie i bagatelizowanie własnych słabości powoduje regres i ciągłą rotację współpracowników. Oczywiście nawet najlepsze zarządzanie nie zastąpi kompetencji i wiedzy niezbędnej do efektywnych decyzji, ale z drugiej strony nawet wysokie kompetencje nie zastąpią szacunku do współpracowników i świadomego, skutecznego zarządzania.
Marta Wójcik – Współzałożyciel i współwłaściciel Agencji Marketingowej DO IT Crew sp. z o.o. Strateg marketingowy, reżyser i choreograf. Pomysłodawca Stowarzyszenia Freeway, eventu Street Noise i portalu Aż Kobieta. Członkini PSWF Klubu Kobiet Biznesu i Izby Przemysłowo-Handlowej w Białymstoku.
